Новые экосистемы могут противостоять многим угрозам, но им недостает сердца – крупной инновации, которая гонит новую технологическую волну, как кровь по жилам.
Сегодня мы то и дело читаем про цифровые экосистемы, которые создают крупнейшие корпорации. Их создают банки, телекомы, ритейлеры. Онлайн-курсы престижных бизнес-школ предлагают модули, где объясняется, что надо делать платформы. Утверждается, что все десять крупнейших глобальных корпораций создали такие экосистемы. При этом семь из них исповедуют платформенную бизнес модель. Apple, Google, Amazon, Alibaba, Microsoft – все они предлагают платформы. Возникает вопрос: эти экосистемы и платформы – это такая новая обертка каких-нибудь привычных всем практик (вроде партнерской сети), или есть какие-то важные отличия? Зачем все это нужно и кому?
Идее бизнес-экосистем скоро исполнится тридцать лет. Ключ к ответам на наши вопросы дают именно эти экосистемы. Все-таки нам интересны не собственно информационные экосистемы, такие как "электронные таблицы + текстовый процессор + конструктор презентаций", которые образуют, к примеру, электронный офис. Ведь экосистема, включающая банк, социальную сеть, агрегатора такси и сервис доставки еды – это точно не офис, а что-то другое. А именно что-то в этом духе и собирают банки, телекоммуникационные операторы и производители гаджетов. Зачем им это надо?
Почти тридцать лет назад в июньском номере Harvard Business Review за 1993 год была опубликована статья Джеймса Ф. Мура “Хищники и жертвы: новая экология конкуренции”.
Не следует путать его с Джеффри Муром, автором бестселлера “Преодоление пропасти”, изданного в 1991 году. Оба они – именитые мыслители, но Джеффри Мур – гуру ИТ-маркетинга, а Джеймс Ф. Мур – гуру стратегий бизнеса.
Человека, сведущего в экологии, мешанина из хищников, жертв и конкуренцией в одном заголовке, могла бы возмутить. Хищники и жертвы – это одна система. Ее прославил великий итальянский математик Вито Вольтерра, который пытался помочь зятю-предпринимателю объяснить колебания улова рыбы. Но в системе с хищниками и жертвами нет никакой конкуренции. Когда волк гоняется за зайцем – это не конкуренция. Конкуренция – это когда два волка рвут одного зайца, или, допустим, когда два зайца дерутся из-за одного кочана капусты. А конкуренцию в природе изучал молодой ученый Георгий Гаузе в 20-е годы прошлого века, который тоже в итоге создал математическую модель. Но совершенно с другими свойствами. Об этом – как-нибудь в другой раз.
Ничего про хищников и жертв в статье Джеймса Ф. Мура и нет. Его идея состояла в том, что в современную эпоху конкурируют не отдельные фирмы, а созданные ими экосистемы. Как так вышло, что компания IBM, создавшая в начале 80-х рынок ПК, вскоре потеряла и контроль над ним, и прибыль от этого направления? Есть ли вообще модель стабильной структуры в постоянно меняющемся окружении? Как адаптироваться к ускоряющемуся потоку инноваций и перемен?
Мур предложил использовать метафору экосистем. Стратеги, сказал Мур, должны рассматривать компанию не как игрока индустрии, а как часть экосистемы бизнеса, которая действует во многих индустриях. В такой экосистеме компании эволюционируют вместе в ответ на угрозы и вызовы и кооперируются, чтобы удовлетворять новые потребности и выводить на рынки новые продукты. Пока звучит как общие слова, но Мур иллюстрирует идею поучительными примерами.
Угадайте, чью экосистему приводил в пример Джеймс Мур в 1993 году? Экосистему компании Apple! Мур обратил внимание, что Apple лидирует в экосистеме, которая работает по меньше мере в четырех крупных индустриях: производстве ПК, бытовой электроники, информационных технологиях и коммуникациях. В сети ее партнеров были Motorola и Sony.
Тот, кто следит за новостями, заметит, что в последние годы в эту сеть входила Intel, а теперь – не будет. И удар по стоимости акций Intel нанесли отнюдь не прямые конкуренты-производители процессоров, а как раз Apple, которая отказалась от процессоров этого поставщика и будет сама производить процессоры ARM-архитектуры для компьютеров iMac. Но зачем? Нет, не ради того, чтобы делать все самостоятельно. Официальное объяснение – чтобы улучшить совместимость софта с iPad и iPhone, которые продаются лучше.
Мур выделил четыре стадии развития экосистем: рождение, экспансия, лидерство, обновление. Модельными компания служили Apple, Microsoft и Intel.
Рождение экосистемы
Apple всегда контролировала архитектуру компьютера и операционную систему. Однако она привлекала независимых разработчиков для создания приложений, “партнерилась” с ритейлом, компьютерными журналами, вузами и школами.
А вот конкурирующая с ней на рубеже 70-х и 80-х Tandy чрезмерно “завинтила гайки”, реализуя компьютеры только в фирменных магазинах принадлежащей ей Radio Shack, продавая весь софт под своим брендом и игнорируя журналы. Поначалу выручка Tandy росла быстрее. Однако к 1982 году продажи Apple первыми превысили $500 млн. (Для справки: в 2019 году продажи Apple были в 500 раз больше – $267 млрд).
Третью экосистему возглавляли Digital Research, создавшая операционную систему CP/M и компания Micropro с текстовым процессором Wordstar. По мнению Мура, это партнерство было образцовым во всем, за исключением лидера-тяжеловеса. Без агрессивного лидера во главе, партнеры могут потерять уверенность в том, что предстоит большая охота.
Экспансия
На второй стадии в игру вступают крупные компании со смежных рынков. Войны ведутся за новые территории. Так в 1981 году на рынок ПК выходит IBM с открытой архитектурой IBM PC. Это создает бизнес-возможности для сборщиков компьютеров. Конкурируют уже не компании - экосистемы. В состав экосистемы IBM входят не только сборщики, но и Intel с процессорной архитектурой x86, и Microsoft с операционной системой MS DOS. Кроме того, IBM заключала партнерства с ритейлерами (Sears) и стимулировала СМИ. Особо важных членов экосистемы подкармливали – выручка Intel от заказов IBM превышала четверть миллиарда долларов в год.
С 1982 по 1986 годы продажи ПК удесятерились до $5,65 млрд. А полная выручка созданной IBM экосистемы достигла $12 млрд – и это было в шесть раз больше, чем экосистема Apple.
Хотя Джеймс Мур и не упоминал этого, но Стива Джобса изгнали из Apple уже в 1985 году.
Время определить лидера
На третьем этапе стая может изгнать вожака. В середине 80-х Intel, Microsoft и Lotus стали совместно создавать новые стандарты уже без участия IBM. В прежнем лидере больше не было нужды. Многочисленные сборщики компьютеров снизили стоимость компьютеров до уровня, доступного обывателю, а прибыли - до уровня гораздо ниже, чем IBM получала от производства суперкомпьютеров. С тех пор IBM давно продала свой бизнес по производству ПК, ее флагман – супекомпьютер Watson, который в духе нашего времени называется теперь платформой для искусственного интеллекта.
Вообразим себе волка, ловившего зайцев в яблоневом саду на краю леса, куда те забегали, чтобы полакомиться корой. К волку пришла лиса и предложила вырыть вместо газона огород и засадить его капустой. Огородник из волка - посредственный, но грядки вскопать способен. Они и станут построенной волком платформой, на которой лиса развернет свой бизнес.
Мур подсчитал, что маржинальность лидера – вдвое выше, чем у остальных обитателей экосистемы. Которые, впрочем, тоже на судьбу не сетуют, поскольку используют бренд лидеров, а это поднимает им продажи.
Лиса не жалуется, но прибыль забирает волк. Идиллия!
Так объясняется привлекательности экосистем с точки зрения крупного бизнеса. Но, конечно, проходит время и встает вопрос – кто теперь в лесу главный?
Лиса сказала: скоро семь. Медведь сказал: Я всех вас съем!
Четвертая стадия – возврат к первой, однако новая экосистема возникает вокруг новой инновации, а предыдущая выступает в роли гигантского прожорливого соседа.
Наверное, если бы Мур писал свою статью не в 1993 году, а на два года попозже, в момент восхождения WWW, то привел бы в пример браузерную войну Netscape и Microsoft.
А сейчас на ум приходят финтех-стартапы, грозящие разрушить банковский бизнес.
Как старой экосистеме приспособиться к этому этапу, чтобы выжить? Наблюдая, как фармацевтические гиганты противостояли дженерикам, Мур вывел три рецепта:
(1) замедлить рост новых экосистем,
(2) заимствовать инновации и покупать стартапы,
(3) реструктурироваться.
К третьему варианту приходится прибегать, если активное использование первых двух имеет итогом возмущение в обществе и вмешательство государства.
А вот то, что экосистемы способны удушить или поглотить инновации, грозящие их разрушить – это доказательство их устойчивости и способности противостоять переменам, а иногда – и возглавить их. Компания Apple пережила эпоху, когда стандарты определяла IBM, пережила и эпоху доминирования Microsoft. Сейчас капитализация Apple перевалила за $1,7 трлн.
Стресс-тест
Итак, представим себе оператора связи, ритейлера или банк, решивших жить вечно, несмотря на все угрозы и перемены, и затеявших ради этого строительство платформ и создание экосистем. Предположим, в такой экосистеме нашли себе место все, кто нужен.
Возникает угроза извне – инновацию приносит хищная экосистема какого-нибудь глобального ИТ-гиганта. Устоит ли экосистема банка?
Гипотетически региональный монстр мог бы противостоять многим угрозам. Если со своим сервисом перевода денег заявится Facebook, то натиск гипотетически отразят отечественные социальные сети, входящие в холдинг Mail.Ru – они у нас популярнее. Если новинку принесет Google, аналогичное решение выставит "Яндекс". На Amazon найдется AliExpress. От многих отбиться можно. Неясно лишь, что делать, если новый гаджет принесет Apple, кроме как продавать его во всех отделениях банков (а также и мобильных операторов) – но сам по себе гаджет не несет угрозы банковскому бизнесу. Туда даже можно будет установить SberPay, хотя он для iOs пока что как будто бы не готов. Понятно, что для полной и абсолютной защиты экосистемы нужно, чтобы в нее входил и хозяин тайги, который в худшем случае потребует регистрировать российские филиалы или просто закроет рынок.
За исключением крайних случаев экосистема, конечно, может выдержать больше потрясений, чем отдельная корпорация, пусть даже и крупная.
Чего не хватает в системе?
На мой взгляд, экосистеме пока недостает сердца. Сердце – это крупная инновация, которая гонит новую технологическую волну, как кровь по жилам. В исходном кейсе Джеффри Мура лидером экосистемы была молодая компания Apple, которая, не имея фирменных магазинов, продавала компьютеры через существующие торговые сети, и позволяла фанатам создавать журналы. Но о чем будут писать фанаты в журналах сейчас? Будут ли они ломать перья ради задачи сохранения традиционного бизнеса? Будут они восхвалять быстрые переводы без комиссий, низкие проценты и мудрость планировщиков личных финансов?
Что сегодня может служить крупной инновацией, которую станут обожать? Как когда-то - компьютеры, а потом - смартфоны? Пожалуй, один очевидный кандидат - это искусственный интеллект, два других – беспилотный автомобиль и робот. Кто у нас в стране главный по искусственному интеллекту? Кто главный – неясно, а вот соавтором правительственной стратегии по развитию искусственного интеллекта является Сбербанк. Год назад в альянс по развитию искусственного интеллекта вошли также "Яндекс", "Газпром нефть", Mail.Ru Group и МТС, а также РФПИ. Потом "Яндекс" в экосистему Сбербанка не вписался, а Mail.Ru Group – вроде бы.
В начале своей статьи Мур цитировал биолога Гоулда о том, что никакая экосистема не переживет слишком быстрых изменений. Новые условия выводят на арену новых лидеров, ранее обитавших на задворках. Тех, кому не повезло столкнуться с большой катастрофой, мы попросту не наблюдаем. Например, мы уже не застали экосистему динозавров. Однако благодаря этому мы можем сегодня изучать динозавров, а не они – нас. Хотя динозавры, возможно, рассчитывали все-таки успеть “допилить” платформу, или в крайнем случае – реструктурироваться.
Делицын Леонид
ведущий аналитик
ГК "ФИНАМ"
Свежие комментарии